凯发k8国际ღღ★。凯发K8官网首页ღღ★，凯发手机appღღ★。国际财经ღღ★，凯发手机app下载ღღ★，中外运-敦豪国际航空快件有限公司是由全球快递ღღ★、物流业的领导者DHL与中国对外贸易运输集团总公司各注资50%于1986年成立ღღ★，是中国成立最早ღღ★、经验最丰富的国际航空快递公司ღღ★。

　　作为德国邮政全球网络旗下的知名品牌ღღ★。DHL的服务网络覆盖全球220多个国家和地区ღღ★，在全球拥有285,000名员工大团结之乱史目录ღღ★，为客户提供快捷ღღ★、可靠的专业化服务ღღ★。

　　从公司成立至今大团结之乱史目录ღღ★，中外运敦豪在全国各主要城市已建立56家分公司ღღ★，拥有超过6, 500名高素质员工ღღ★，服务遍及全国318个主要城市ღღ★，覆盖中国95%的人口和经济中心ღღ★。

　　2003年ღღ★，中外运敦豪开始实施总额为2亿美元的5年投资计划ღღ★，用于完善和升级现有设施ღღ★。2006年ღღ★，在公司成立20周年之际ღღ★，DHL发布了“中国优先”战略ღღ★，将在2006年底之前ღღ★，将其合资分公司总数从目前的56家扩大到72家ღღ★，进一步完善网络覆盖ღღ★；除此之外ღღ★，中外运敦豪还将投资约2, 400万美元ღღ★，在北京兴建中外运敦豪大厦ღღ★，大厦预计于2007年正式启用ღღ★。届时ღღ★，中外运敦豪业已领先于行业的作业能力ღღ★，将得到进一步提升ღღ★。

　　中外运敦豪一方面将DHL广受客户青睐的服务产品引进中国市场ღღ★，同时还根据中国市场需求不断开发新服务ღღ★，丰富自身产品ღღ★，如进口到付ღღ★、定时特派ღღ★、DHL重宝箱ღღ★、DHL超值重货等ღღ★。

　　中外运敦豪是中国快递市场的领导者ღღ★。在最近5年里ღღ★，年平均增长速度一直保持在35-45%之间ღღ★。中外运敦豪的业绩获得了业界普遍认可ღღ★，并屡获殊荣ღღ★，在今年举办的中国国际呼叫中心与客户关系治理大会上ღღ★，一举赢得“2006中国最佳呼叫中心”等三项大奖ღღ★。展望未来ღღ★，中外运敦豪将继续禀承“客户为先”的理念ღღ★，全心全意为客户服务ღღ★，不断满足客户日益增长的快递物流需求ღღ★，引领中国航空快递业迈向新高峰ღღ★！

　　DHL是全球快递ღღ★、洲际运输和航空货运的领导者ღღ★，也是全球第一的海运和合同物流提供商ღღ★。DHL为客户提供从文件到供给链治理的全系列的物流解决方案ღღ★。

　　我们在全球快速ღღ★、安全和及时的运送货物ღღ★。这其中的基础是我们广泛的网络ღღ★，结合空中和地面的运输方式以达到最优化的递送效率ღღ★。一方面ღღ★，这使我们的服务可以遍及世界每一角落ღღ★，另一方面ღღ★，我们可以树立在当地市场上的品牌形象并能充分理解当地市场和客户的需求ღღ★。

　　在物流领域ღღ★，全球化正在创造出比以往更加复杂的供给链ღღ★。DHL全球触角和对本土市场了解的结合再一次显示了这是一个重要的竞争优势ღღ★。我们既提供种类齐全的标准化服务ღღ★，同时也提供定制化的行业解决方案ღღ★。这是达成我们的全球客户要求的高标准的唯一方式ღღ★。

　　2002年初ღღ★，德国邮政全球网络成为DHL的主要股东ღღ★。到2002年底ღღ★，DHL已经100%由德国邮政全球网络拥有ღღ★。2003年ღღ★，德国邮政全球网络将其下属所有的快递和物流业务整合至一个单一品牌ღღ★：DHLღღ★。2005年12月德国邮政全球网络并购Exel的举措进一步巩固了DHL的品牌ღღ★。整合后的DHL的专业服务来自于由德国邮政全球网络收购的几家公司ღღ★。

　　DHL的服务网络遍及全球220多个国家和地区ღღ★。全球约285,000名尽心尽职的员工向120,000多个目的地的客户提供快捷ღღ★、可靠的服务ღღ★。

　　1969年ღღ★，在尼尔·阿姆斯壮迈出伟大的登月第一步的几个月后ღღ★，三个合伙人也在一起迈出了一小步凯发K8旗舰厅AGღღ★，这一小步将对全世界的商业运作方式将产生一个深远的影响ღღ★。

　　一开始ღღ★，创始人们自己乘坐飞机来往于旧金山和檀香山之间运送货物单证ღღ★，这样就可以在货物到达之前就可以进行货物的清关从而显著的缩短在港口的等待时间ღღ★。

　　凭借这一概念ღღ★，一个新的行业诞生了ღღ★：国际航空快递ღღ★，通过飞机快速运送文件和货物ღღ★。DHL的网络开始不断以惊人的速度扩展ღღ★。它向西不断挺进ღღ★，从夏威夷到远东和环太平洋地区ღღ★，然后是中东ღღ★、非洲和欧洲ღღ★。

　　中外运-敦豪（DHL）国际航空快件有限公司是中国对外贸易运输集团总公司和敦豪国际航空快递公司联合成立的航空快递公司ღღ★。在调整过程中ღღ★，为了选拔优秀而且适合公司文化背景的人才ღღ★，DHL采用了一些先进的治理理念和人员甄选技术ღღ★，其中基于胜任力的人员选拔方案是其中的一种主要的选拔方式ღღ★，力图做到人职匹配ღღ★。

　　首先ღღ★，DHL根据自身的企业文化和业务发展ღღ★，建立起了符合公司自身特点的岗位胜任力模型ღღ★。胜任力（ompetency）是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系ღღ★，是个体的态度ღღ★、价值观和自我形象ღღ★，动机和特质等潜在的深层次特征ღღ★，是将某一工作（或组织ღღ★、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础ღღ★。在建立岗位胜任力模型时ღღ★，DHL分成两步进行ღღ★：第一步ღღ★，以岗位说明书和闻名咨询公司HAY 为其量身订做的职位评估系统（KH/PS/AC—8要素）为主要依据ღღ★，参考原有胜任素质ღღ★，归纳总结岗位要害胜任要素ღღ★，形成岗位胜任力模型框架ღღ★；第二步ღღ★，通过治理访谈ღღ★、治理层研讨ღღ★，对模型框架做有针对性的调整和修正ღღ★，并细化胜任特质的典型行为ღღ★；在初步的胜任力模型基础上ღღ★，形成评估要素列表ღღ★，制订评估框架并选择ღღ★、组合评估方法ღღ★，从而建立起完整的胜任力模型ღღ★。

　　其次ღღ★，根据胜任力模型评估各个岗位应该具备的能力ღღ★。通过外部专家ღღ★、内部治理人员以及需评价岗位的直接上司ღღ★、在岗人员及其下属共同对对该岗位所需要的胜任力水平做出评估ღღ★，同时ღღ★，参考同类组织对相应岗位的要求ღღ★，建立DHL所有岗位的胜任力标准ღღ★。

　　第三ღღ★，通过对公司的治理诊断和评估ღღ★，建立发展评价中心ღღ★，并运用于选拔和招聘公司所需要的员工ღღ★。DHL聘请专业咨询机构——北京博思智联治理顾问有限公司建立起了独立的发展评价中心（DAC）ღღ★，并广泛地运用内部人力资源评估ღღ★、人事决策等治理事务中ღღ★，取得了良好的效果ღღ★。DHL的发展评价中心包括心理测验（包括能力倾向测验ღღ★、职业爱好测验ღღ★、动机测验ღღ★、治理风格测验）ღღ★、情境模拟（包括文件筐ღღ★、无领导小组讨论ღღ★、角色扮演ღღ★、治理游戏ღღ★、案例分析等）和专家面谈（包括结构化面谈ღღ★、半结构化面谈和非结构化面谈）ღღ★。

　　最后ღღ★，根据所建立的胜任力模型和发展评估中心对现有人员进行评估ღღ★，力求达到人职匹配ღღ★。DHL应用已经建立的发展评价中心ღღ★，对现有要害岗位进行人员素质评估ღღ★，根据胜任力模型和参照标准ღღ★，在胜任力的各个维度上进行比较ღღ★，对不能达到任职要求的人员进行了调整和有针对性的培训ღღ★。从而保证了组织调整的顺利完成ღღ★，并建立起了自身独立的人才选拔系统ღღ★，将岗位胜任力变成企业的核心竞争力之一ღღ★。

　　中外运—敦豪国际航空快件有限公司于1986年12月1日在北京正式成立ღღ★。自公司成立以来凯发K8旗舰厅AGღღ★， 随着中国经济迅速增长ღღ★，中外运敦豪亦创下骄人业绩大团结之乱史目录ღღ★。中外运敦豪是个西方治理和东方文化很融合的公司ღღ★，中国区总经理就来自中西融合的新加坡ღღ★。

　　1998年起ღღ★，中外运敦豪开始在北京ღღ★、上海和广州三个合资公司开始实行罗伯特·卡普兰的作业成本法(Activity-Based Costing, ABC)ღღ★。通过ABC的运用ღღ★，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解ღღ★，有效地辅助了成本基准的制定和治理ღღ★，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息ღღ★，帮助治理层更有效地制定公司总体战略目标ღღ★。

　　中外运敦豪对运用作业成本法后取得的成果非常满足凯发K8旗舰厅AGღღ★，决定继续运用这个治理理论去不断完善内部程序ღღ★，为客户提供更好的服务ღღ★。同时ღღ★，罗伯特·卡普兰的治理工具—平衡计分卡(Balanced Scorecard) 引起中外运敦豪的关注ღღ★。

　　正巧ღღ★，2002年被中外运敦豪设定为“服务年”ღღ★，这本来是加强内部服务意识的一个项目ღღ★，但是在全国39个地区共有2800个员工ღღ★，让每一个员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务ღღ★。中外运敦豪熟悉到平衡计分卡能够配合内部的组织结构ღღ★，帮助公司制定一个把治理目标和奖励系统相结合的模式ღღ★，便决定开始实行平衡计分卡ღღ★。

　　中外运敦豪首先建立了公司的远景战略ღღ★，就是“Market leader”(市场领导者)ღღ★，在国际快递行业中提供最高的服务给客人ღღ★，这就是中外运敦豪的战略目标ღღ★。

　　中外运敦豪以前衡量分公司主要是用财务指标ღღ★，看收入的增长是否达到标准ღღ★，采用的是盈利和收款的情况等这些硬性的财务指标ღღ★。中外运敦豪觉得这样看待公司的经营是远远不足够的ღღ★。在平衡计分卡里他们不但重新设计了财务指标ღღ★，如使用超过90天的应收账款来描述收入与预算的完成情况ღღ★，利润和预算的完成情况ღღ★，还涵盖了很多客户的指标进去ღღ★，如客户保有率ღღ★，还有新增客户ღღ★、客户满足度等外部的ღღ★、软性的指标(见下表) ღღ★。

　　这些数据指标被称作KPI(key performance index-要害绩效指标)ღღ★。运用KPI能够起到通过指标控制流程的作用ღღ★。中外运敦豪明确了给客人提供最好的服务时ღღ★，重在过程ღღ★，而不仅仅是一个结果ღღ★。

　　为此ღღ★，中外运敦豪在总部成立了“平衡计分卡小组”ღღ★，负责公司的策略制定ღღ★、实施ღღ★、考评和完善ღღ★。他们还邀请了一家培训顾问设计整个课程ღღ★，然后再培训39个分公司的内部培训师ღღ★，内部的培训师再培训内部员工ღღ★。这样的实施就非常有效ღღ★。因为内部讲师来进行培训ღღ★，他讲的故事或者模式ღღ★，都很贴近员工大团结之乱史目录ღღ★。

　　实施平衡计分卡促进了中外运敦豪的业绩增长ღღ★，公司业务年平均增长率为40%ღღ★，营业额跃升60倍之多ღღ★。目前ღღ★，中外运敦豪已在中国建立了最大的合资快递服务网络ღღ★，稳居中国航空快递业的领导地位ღღ★，在中国的市场占有率达到37%ღღ★。

　　(1)ღღ★、中外运敦豪使用平衡记分卡作为公司的战略治理体系ღღ★，并充分意识到平衡记分卡的重要性ღღ★。中外运敦豪明确了他们的长期战略目标——成为全球市场的市场领导者ღღ★，并维持这一地位ღღ★。然后ღღ★，他们把公司的战略目标细化为财务ღღ★、效率指数和服务质量这三个具体的领域ღღ★。中外运敦豪意识到要达到这样的目标ღღ★，必须从客户ღღ★、流程及人员这三个角度设定具体的绩效测评指标ღღ★。他们意识到平衡计分卡的重要性ღღ★。

　　(2)ღღ★、中外运敦豪根据中国的国情对总部使用的指标进行调整ღღ★，然后再根据北方区ღღ★、东方区和南方区这三个区域的地理ღღ★、人文和经济发展水平的特点调整指标值ღღ★。在这三个区域总部再次调整ღღ★，然后向下级一共39个分公司扩散ღღ★。

　　(3)ღღ★、由于有了这一整套平衡记分卡的绩效考评指标ღღ★，中外运敦豪的治理层得以及时跟踪并修正指标ღღ★，提高了效率ღღ★，增加了透明度ღღ★，治理因此变得更加便捷有效ღღ★。中外运敦豪的39个分公司可能存在地区的差异ღღ★，但评估体制是一样的ღღ★，因而他们也就多了一份共同语言ღღ★：无论是在服务质量还是在服务效率上ღღ★，这些量化的标准可以让他们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平ღღ★。

　　(4)ღღ★、中外运敦豪把平衡记分卡和浮动薪资联系起来ღღ★，企业员工将会更多地关注公司与部门的绩效ღღ★，员工在平时无形的工作中能够逐步朝向正确目标发展ღღ★，明白自己的努力将会帮助企业达到怎样的目标凯发K8旗舰厅AGღღ★。

　　平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略ღღ★，这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩ღღ★，即ღღ★：财务ღღ★、客户ღღ★、内部业务流程凯发K8旗舰厅AGღღ★、学习与成长ღღ★。这四个层面组成了平衡计分卡的框架ღღ★，而中外运敦豪的平衡计分卡在表面上只能看到三个维度ღღ★，但实质上只涉及到平衡计分卡的两个层面ღღ★，缺少“内部流程”和“学习与成长”层面ღღ★，而这对任何公司成功执行战略都是至关重要的ღღ★。

　　卡普兰和诺顿认为ღღ★，衡量一个战略是否得到有效执行ღღ★，要通过长期股东价值判定ღღ★，因此将长期的股东价值分解为生产率战略和增长战略凯发K8旗舰厅AGღღ★。生产率战略考虑的是短期财务成果的实现大团结之乱史目录ღღ★，增长战略强调长期财务成果的实现ღღ★。而中外运敦豪的平衡计分卡中所反映的指标并不全面ღღ★，这很可能与中外运敦豪当时所处的环境ღღ★、公司运营的具体状况有关ღღ★。

　　指标分类体系中存在归属关系不当的问题ღღ★，比如ღღ★，第二部分的“顾客保有率ღღ★、新增客户”实际上放在“客户层面”更合适ღღ★；此外ღღ★，“员工流动率”就属“学习与成长层面”